Apple стратегия: 5 фишек, которые помогают больше продавать

3 маркетинговые стратегии Apple, перенятые Tesla

Tesla стремится завоевать такую же популярность, как и Apple. Посмотрите на продукцию Apple. Их функционал ничем не лучше, чем у конкурентов, тем не менее компании удалось сделать так, чтобы обладание их продуктом стало символом высокого статуса.

Если у вас Apple, в глазах других людей вы современный и технологически подкованный человек. Можно даже сказать, что продукция Apple делает вас частью некоего элитного клуба.

Корпорация Apple создала ситуацию, когда человеку присваивают желаемые черты характера, основываясь только на том, что у него есть продукт со знаменитым символом компании. Айфоны стали популярным и даже стандартным товаром.

Tesla — это новый iPhone. В группу поклонников этого бренда также входят люди, которые не могут позволить себе купить Tesla, но готовы жертвовать чем-то только ради того, чтобы ездить на этой машине и ассоциировать себя с брендом.

В статье мы рассказываем о 3 маркетинговых стратегиях Apple, которые копирует Tesla, по мнению Лираз Маргалит (Liraz Margalit) для cmswire. com.

Содержание статьи

Повышение лояльности клиентов через противостояние с врагом
Членство в элитарном клубе
Напоминание: вы продаете впечатления, а не продукты

Повышение лояльности клиентов через противостояние с врагом

Одна вещь, которая помогла Apple выделиться на фоне других компьютерных брендов, — это ее способность создать врага в умах потребителей.

Известный психолог Анри Тайфель обнаружил, что, устанавливая незначительные различия между двумя группами людей, человек может искусственно создавать лояльность внутри групп.

Apple добилась этого, сделав врага из Microsoft, а также выделяя свои продукты как решение, позволяющее заменить ПК.

Враги Tesla — автомобили с двигателями внутреннего сгорания и крупные автопроизводители.

Сегодня многие водители электромобилей испытывают эмоциональную привязанность, управляя чем-то, что не является типичным автомобилем с бензиновым двигателем.

Еще одним преимуществом Tesla является тот факт, что бренд предлагает клиентам нечто иное: новые технологии от новой компании. Это похоже на Apple в прошлом. Тогда компания предлагала альтернативную технологическую платформу и небольшую базу пользователей, которые идентифицировали себя как «не такие как все».

Ко второй группе покупателей Tesla относятся состоятельные мужчины, которые хотят чувствовать себя молодыми. Кризис среднего возраста стал темой многочисленных шуток о мужчинах, покупающих Mercedes с открытой крышей или ищущих девушку помоложе. Tesla позволяет стильно пережить кризис среднего возраста.

Третья и самая маленькая группа состоит из людей, которые влюбились в историю, рассказанную Tesla в видении Илона Маска. У Tesla отличная история, пожалуй, лучшая на рынке. История об инвестициях в устойчивое развитие, зеленую энергетику и перспективное будущее, в котором транспорт работает на электричестве, а энергия возобновляема.

Читайте также: Как устойчивые бренды склоняют на свою сторону взыскательных клиентов

Членство в элитарном клубе

Стратегия Tesla отличается от стратегии других производителей автомобилей. Бренд возбуждает интерес покупателей тем, что не проводит никаких рекламных кампаний.

Кроме того, Tesla не предлагает своим потенциальным клиентам тест-драйвы. Если вы хотите купить Tesla, вам придется заказать автомобиль онлайн. Эта стратегия заставляет потребителей вступить в своего рода закрытый элитарный клуб. 

Сейчас люди по-настоящему страдают от информационной перегрузки. Мы слишком перенасыщены информацией, поэтому гораздо легче вызвать желание и интерес, когда продукт позиционирует себя как эксклюзивный.

Это была стратегия Gmail в самом начале, когда компания позволяла людям присоединяться к своей почтовой службе только по приглашению друга. Сегодня Clubhouse перенял эту стратегию, ведь для пользования сервисом требуется приглашение от существующего участника.

Хотя вам не нужно приглашение, чтобы купить Tesla, если вы хотите тест-драйв, вам нужно знать кого-то, у кого есть Tesla. Вся шумиха вокруг Tesla привела к быстрому и спонтанному развитию сообщества, зависимого от бренда. Члены этого сообщества и есть лучшие маркетологи.

Читайте также: Маркетинг слухов: что это такое и как его использовать

Напоминание: вы продаете впечатления, а не продукты

Культура потребления на Западе изменилась за последние годы. Люди перешли от покупки товаров и услуг к получению впечатлений. Эта тенденция только усилилась после окончания пандемии.

Обширный опрос, проведенный исследовательской фирмой Global Web Index, в ходе которого потребителей спрашивали, какие категории продуктов они предпочли бы приобрести в ближайшем будущем, показал, что 27% предпочли бы покупку впечатлений покупке товаров.

Несмотря на ожидаемые глобальную рецессию и тенденцию покупать меньше товаров, кажется, что потребление впечатлений будет только расти.

Если раньше основным фактором при покупке была функциональная польза от продукта, то сегодня получение впечатлений — это образ жизни, способ самореализации и способ исполнения желаний.

Ресторан продает не просто пищу, благодаря которой можно утолить голод, а гастрономический опыт. Nike продает не кроссовки, а волшебную формулу для достижения всего, чего вы хотите в жизни («Просто сделай это»).

Опыт — это понятие, которое принадлежит не физическому, а ментальному миру. Вот почему ценность опыта совершенно не связана с самим продуктом. Наш мир фантазий обладает огромной покупательной способностью, хотя он имеет очень мало общего с объективной реальностью.

Правила игры изменились. Компании, которые этого не понимают, навсегда выйдут из конкурентной борьбы. Успешные компании торгуют опытом, но не только. Чем успешнее компания, тем меньше связь между ее продуктом и предлагаемым эмоциональным опытом.

Хотя обзоры хвалят технологии, простоту использования и производительность бренда, Tesla — это в основном опыт. Маркетологи компании знают, как продать нам отличную историю.

Высоких вам конверсий!

По материалам: cmswire.com. Автор: Liraz Margalit. Изображение: freepik.com.

31-03-2022

5 провалов Apple, из которых появился iPhone — Маркетинг на vc.

ru

{«id»:13890,»url»:»\/distributions\/13890\/click?bit=1&hash=6025fe1fe5514addd4535f535644e401c345130a049c43dab6b06f51b175b677″,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u0440\u0438\u0435\u043b\u0442\u043e\u0440\u0430\u043c \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043e\u0431\u044a\u0435\u043a\u0442\u044b \u0431\u044b\u0441\u0442\u0440\u0435\u0435″,»buttonText»:»\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»imageUuid»:»51599a0b-19c1-55c0-9e85-a19f00101081″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

Несмотря на миф о том, что формула успеха — это «дальновидный руководитель + безупречная стратегия + культура инноваций», на деле движение компании вперед редко происходит по модели «Видение → Стратегия → Продукт». Обычно это лишь красивые истории, написанные задним числом. Перевели фрагмент статьи Итамара Гилада «Creating Product Strategy with Multiple Strategic Tracks (MuST)».

968
просмотров

Итамар Гилад на конференции ProductSense

Возьмем, к примеру, один из самых успешных продуктов нашего поколения — iPhone — детище Стива Джобса. Джобс был готов сделать ставку на рискованный продукт, который станет началом новой эры информационных технологий, даже если для этого придется пожертвовать успешным бизнесом Apple по производству iPod.

Обычно в Apple все держится в строжайшем секрете, но настоящая история создания iPhone все-таки была представлена широкой общественности. В своей книге «Универсальное устройство» Брайан Мерчант рассказал подробную историю iPhone со слов тех людей, которые его создавали.

Оказалось, iPhone был вовсе не результатом продуманной стратегии, а примером того, как множество стратегических инициатив слились воедино для создания «идеального продукта».

Еще по теме: типичные ошибки в построении стратегии.

Мультитач. В 2002 году группа дизайнеров из Apple обнаружила зарождающуюся технологию мультитач и потратила год на ее доработку. После продолжительных переговоров Стив Джобс согласился создать проект планшета с технологией мультитач под кодовым названием Q79, но через год этот проект был отменен из-за высокой стоимости. Казалось, что на этом эксперименты с мультитач в Apple закончились.

Motorola ROKR E1. В 2004 году Apple в сотрудничестве с Motorola разработали телефон с некоторыми функциями iPod. Одной из них была возможность подключаться к магазину iTunes и скачивать до 50 песен. Это был ход, с помощью которого команда хотела побудить людей завести аккаунты на iTunes и приобрести iPod. Телефон Motorola ROKR E1 был выпущен в 2005 году, но он работал слишком медленно, что сказалось на продажах. Apple была недовольна тем, что их контроль над финальным продуктом был ограничен, поэтому команда прекратила работу над проектом.

История появления iPhone

Партнерство с AT&T. У проекта ROKR было одно преимущество — с его помощью Стив Джобс смог наладить отношения с компанией AT&T Wireless. Это позволило компаниям заключить уникальное соглашение: AT&T была готова предоставить Apple полную свободу в разработке их будущего телефона в обмен на исключительные права на него. Это устранило серьезное препятствие, стоявшее перед Apple при разработке телефонов. До этого момента Джобс не хотел создавать телефон, опасаясь, что операторы сотовой связи будут вмешиваться в разработку его дизайна. Но благодаря соглашению с AT&T Apple получила полную свободу в разработке iPhone.

iPod Phone. Изучив новую тенденцию рынка, команда, работающая над iPod, начала секретный проект по разработке телефона на базе iPod. В 2004 году разработчики представили Стиву Джобсу прототип iPod с технологией для передачи и приема радиосигнала, модемом и интерфейсом с использованием колесика-кнопки. Джобсу дизайн не понравился, но он увидел в нем хороший потенциал для того, чтобы создать проект под кодовым названием P1 (Apple специально выбирала бессмысленные названия для проектов, что позволяло утаить их от остальных сотрудников компании).

Телефон с технологией мультитач. Джобс однозначно хотел продолжить работу над телефоном Apple и поставил перед командой Q79 задачу разработать телефон с технологией мультитач. В результате напряженного дизайн-марафона команда представила демо-версию, которая понравилась генеральному директору и превратилась в проект с ожидаемым названием P2.

Еще по теме: подкаст make sense о стратегических вопросах с Геннадием Константиновым из НИУ ВШЭ.

Затем Джобс устроил соревнование между проектами P1 и P2, чтобы выбрать лучшую модель. Последовало ожесточенное внутреннее соперничество, в котором победил мультитач-интерфейс с более широким набором функций и большей простотой в использовании. От проекта P1 отказались, а его команда переключилась на разработку аппаратного обеспечения для P2. Apple позволила команде P1 увидеть секретный пользовательский интерфейс с мультитачем лишь на самом последнем этапе.

iPhone. Команда разработчиков ПО, которая работала над проектом P2, решила создать нечто большее, чем просто телефон с мультитачем. В результате долгих споров они убедили Джобса позволить им поставить на телефон миниатюрную версию Mac-OS-X, которая впоследствии стала известна как iOS. Это превратило телефон в мобильное вычислительное устройство, способное поддерживать многофункциональные приложения и выполнять несколько задач одновременно. P2 перерос в амбициозный и перспективный проект создания телефона с поддержкой интернета и десятков приложений. Возможно, именно в этот момент зародилась посткомпьютерная эра.

Apple пришли к видению и выбору стратегии развития iPhone методом проб и ошибок. Чтобы добиться результата, команда создавала как правильные, так и неправильные решения. Стив Джобс не был всезнающим изобретателем. Он был предприимчивым лидером, готовым пробовать разные стратегические идеи, отбрасывать неработающие и развивать релевантные. Он создал целостный продукт из разрозненных проектов.

Мы проводим исследование о том, как компании принимают долгосрочные решения и работают со стратегией. Для него мы подготовили опрос — он займет не больше 20 минут. Результатами поделимся со всеми. Данные будут анонимными и обобщенными — с их помощью вы сможете оценить свои задачи и процессы, сравнить их с другими, узнать о новых методиках принятия решений. В качестве бонуса пришлем большую подборку полезных материалов о стратегии.

Анализ стратегии роста Apple | CB Insights

Мы изучили информацию о приобретениях, инвестициях и партнерствах Apple, чтобы выявить новые стратегические приоритеты компании.

Apple ищет следующую большую вещь.

Являясь самой дорогой компанией в мире с рыночной капитализацией более 2 триллионов долларов и годовой прибылью более 100 миллиардов долларов, Apple уже давно известна своими мобильными телефонами, ноутбуками, планшетами и часами. Сегодня компания активно инвестирует в высокотехнологичные области, такие как дополненная и виртуальная реальность, искусственный интеллект и полупроводники, чтобы заложить основу для продуктов и функций, влияющих на здоровье и благополучие, мобильность, цифровую связь и многое другое.

загрузите отчет «12 технологических тенденций, за которыми стоит внимательно следить в 2022 году»

Загрузите полный отчет, чтобы узнать об основных тенденциях, которые изменят отрасли в 2022 году. окно туда, куда оно направляется дальше. С 2018 года компания приобрела более 25 компаний, от стартапа в области искусственного интеллекта Xnor.ai до потоковой платформы виртуальной реальности NextVR. Apple также выделила 430 миллиардов долларов на новые инвестиции и создание 20 000 новых рабочих мест в США в течение 5 лет — в дополнение к дальнейшим инвестициям в Европу и Индию — в области кремниевой инженерии, искусственного интеллекта и технологий 5G.

Используя данные CB Insights, мы выявили 4 новых стратегических приоритета Apple, подчеркнутых ее недавними приобретениями, инвестициями и партнерскими отношениями. Затем мы классифицировали компании по их деловым отношениям с Apple по этим приоритетам.

• АР/ВР
• Цифровое здоровье
• Машинное обучение и ИИ
• Полупроводники и передовые материалы

Эти обозначения не исчерпывают инвестиционной и партнерской деятельности Apple в анализируемом периоде.

AR/VR

Apple начала исследовать приложения дополненной и виртуальной реальности (AR/VR) более десяти лет назад, о чем свидетельствует ее патентная активность. Например, его инфраструктура ARKit (запущенная в 2017 году), которая позволяет разработчикам встраивать возможности дополненной реальности в свои приложения, теперь используется в более чем 14 000 приложений с общим количеством загрузок более 13 миллионов.

В последние годы компании, работающие в сфере AR/VR, стали серьезными объектами слияний и поглощений для Apple, что совпало со слухами о внутренней разработке гарнитуры смешанной реальности, выпуск которой ожидается в 2023 году (в конечном итоге за ней последуют более изящные очки). .

В 2018 году Apple приобрела 2 компании в этой области: Camerai, израильскую компанию, занимающуюся компьютерным зрением и технологиями дополненной реальности, и Akonia Holographics, разработчика оптики дополненной реальности. Эти покупки помогли Apple расширить портфель патентов и специалистов, заложив основу для будущих продуктов дополненной реальности.

Затем в 2020 году Apple приобрела две VR-компании. Первым был NextVR за 100 миллионов долларов, который разработал решения для захвата и доставки спортивного и развлекательного контента виртуальной реальности. Несколько месяцев спустя Apple приобрела Spaces, которая создавала тематические виртуальные среды на основе местоположения.

Хотя Apple не заявляла о своих амбициях в отношении метавселенной, как крупный технологический гигант Meta, ее постоянные инвестиции в AR/VR настраивают ее на более захватывающие цифровые среды будущего — и оборудование, которое им может понадобиться.

Цифровое здравоохранение

Apple продолжает уделять особое внимание здравоохранению в рамках более широкого стратегического приоритета, как мы ранее рассматривали здесь и здесь. Apple также работает с компаниями, университетами, разработчиками приложений и другими, чтобы продвигать этот приоритет.

Центральное место в этой стратегии занимают устройства Apple, такие как Apple Watch и iPhone, которые позволяют пользователям отслеживать, собирать и делиться данными о своем здоровье.

Исследовательские группы компании активно изучают новые показатели здоровья, которые Apple Watch могут помочь отслеживать. В прошлом году Apple объявила о сотрудничестве с Biogen IDEC для изучения того, как устройство может обнаруживать ухудшение когнитивного здоровья. Apple также объединилась с несколькими университетскими и государственными партнерами, такими как Национальный институт здравоохранения, Белый дом, Гарвард, Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе и Мичиганский университет, для проведения исследований, в которых устройства Apple используются для решения различных проблем, начиная от Covid-19воздействие шума на женское здоровье.

Тем временем Apple заключила соглашения с крупными планами медицинского страхования, такими как UnitedHealthcare и Aetna, о предоставлении участникам субсидированных часов Apple Watch и других оздоровительных услуг.

В 2019 году компания приобрела Tueo Health, которая разработала систему, помогающую родителям контролировать симптомы астмы у спящих детей. Это приобретение является еще одним свидетельством намерения Apple привлечь потребителей к вопросам здоровья и хорошего самочувствия.

Машинное обучение и ИИ

Apple агрессивно приобретала компании в области машинного обучения (тип ИИ, который использует прошлые данные для понимания будущих сценариев) и пространства ИИ, опережая таких технологических гигантов, как Google и Microsoft, чтобы усилить свои усилия в области ИИ.

Активное приобретение Apple искусственного интеллекта сыграло важную роль в разработке новых функций iPhone. Многие из его покупок предназначены для улучшения виртуального помощника Siri, но они также имеют приложения для многих других частей своего программного обеспечения.

Например, в 2019 и 2020 годах Apple приобрела:

• Laserlike, платформу машинного обучения, которая могла лучше персонализировать Siri, новостные ленты и видеоприложения для отдельных пользователей.
• Voysis, чтобы улучшить понимание языка Siri.
• Inductiv, которая разработала платформу искусственного интеллекта для автоматического выявления и исправления ошибок в наборах данных, помогая улучшать программное обеспечение с меньшим вмешательством человека.
• Spectral Edge, компания с инфракрасной технологией, которая может улучшать фотографии с iPhone.

В январе 2020 года Apple также приобрела Xnor.ai за 200 миллионов долларов, которая специализировалась на разработке высокоэффективных моделей машинного обучения, развернутых на периферии. Запуск граничных вычислений может улучшить ряд моделей машинного обучения Apple для устройств, в том числе связанные с захватом и обработкой изображений, обработкой естественного языка и распознаванием объектов.

Другие приобретения ИИ включают Lighthouse AI, разработчика домашних камер безопасности на базе ИИ, и Silk Labs, которая разработала программное обеспечение для машинного обучения на устройствах. Возможно, это указывает на то, что Apple укрепляет свой умный динамик HomePod, уделяя особое внимание конфиденциальности, сохраняя данные на устройстве.

Полупроводники и передовые материалы

Apple считается самой передовой фирмой в мире по разработке полупроводников. Он также сотрудничает с TSMC — самой передовой в мире фирмой по производству полупроводников — для производства чипов. Производство полупроводников — чрезвычайно сложный производственный процесс, поэтому такое партнерство имеет решающее значение.

История дизайна Apple началась в 2008 году, когда компания совершила предусмотрительную покупку PA Semi, фирмы по разработке полупроводников. Apple понимала, что если ей нужно максимальное удобство для потребителей, ей нужно разрабатывать собственные чипы, адаптированные к ее собственным устройствам.

В последующие годы Apple оставалась агрессивной в дизайне полупроводников. В 2019 году компания приобрела модемный бизнес Intel для смартфонов за 1 млрд долларов, что дало ей значительный портфель патентов и 2200 бывших сотрудников Intel. Это последовало за приобретением подразделения Dialog Semiconductor по управлению питанием в 2018 году за 600 миллионов долларов.

Компания Apple расширила свои возможности в области полупроводников благодаря инвестициям в важнейших поставщиков, включая Corning и II-VI. Corning — производитель прочного стекла Gorilla Glass, используемого для экранов iPhone. Вдобавок к 450 миллионам долларов, уже предоставленным Corning, Apple инвестировала 45 миллионов долларов в компанию в 2021 году, что совпало с появлением слухов о гибких iPhone, хотя официальная цель финансирования не была указана.

Между тем, Apple инвестировала 410 миллионов долларов в II-VI в 2021 году, опираясь на свои инвестиции в размере 390 миллионов долларов в принадлежащий II-VI Finisar в 2017 году. II-VI также производит оптические технологии, которые поддерживают такие функции, как Face ID и портретный режим. как лазеры, используемые в сканере Apple LiDAR, который используется для создания дополненной реальности.

В дополнение к этим инвестициям Apple наладила партнерские отношения с ведущими фирмами, такими как Foxconn, одним из основных партнеров в производстве iPhone, и LG Display, производителем ее OLED-дисплеев.

Другие категории

Помимо этих 4 стратегических областей, Apple сделала важные приобретения, инвестиции и партнерские отношения в ряде других категорий.

Autos

Слухи об автомобиле Apple ходят с 2014 года, а в 2018 году они материализовались, когда компания заключила партнерское соглашение с Volkswagen, чтобы превратить некоторые фургоны автопроизводителя в автономные шаттлы для сотрудников.

За последние несколько лет Apple также зарегистрировала ряд патентов на автомобили. Используя инструмент поиска патентов CB Insights, мы видим, что компания фокусируется на традиционных автомобильных технологиях, таких как системы управления температурой и автомобильные сиденья.

Помимо патентов, Apple совершила одно приобретение в этой области, купив стартап автономного вождения Drive.ai в 2019 году. Apple также, как сообщается, провела переговоры с Hyundai, Toyota и Porsche, уделив особое внимание производству автомобилей и аккумуляторов в США с Hyundai и Toyota, а производство автомобилей с Porsche.

ЦИФРОВЫЕ МЕДИА и услуги

Apple увеличила свой сегмент услуг, который включает Apple Music, Apple TV+, облачные сервисы и другие, до почти 20 миллиардов долларов квартального дохода, с 825 миллионами платных подписок по состоянию на второй квартал.

Наряду с этим ростом Apple за последние 2 года совершила несколько приобретений цифровых медиа-компаний, включая Scout FM, Vilnyx, Primephonic и AI Music. Эти покупки направлены на расширение возможностей музыки и подкастинга, а покупка Vilynx — за 50 миллионов долларов — предоставляет инструменты искусственного интеллекта, которые помогают анализировать и понимать видео.

Приобретение Apple сервиса цифровых журналов Texture в 2018 году заложило основу для подписного сервиса Apple News+, запущенного в 2019 году..

Совсем недавно Apple вложила значительные средства в независимую платформу распространения музыки UnitedMasters, участвуя в серии B компании 2021 года вместе с Alphabet и Andreessen Horowitz. Компания также заключила партнерское соглашение с Verizon, чтобы предложить клиентам Unlimited телекоммуникаций бесплатную пробную версию Apple Music, а также с Comcast по межплатформенному распространению своих потоковых приложений.

FinTech

Apple впервые выпустила Apple Pay — цифровой кошелек и систему мобильных платежей — в 2014 году. С тех пор Apple продолжает инвестировать в платежи и не только.

В июле 2020 года компания приобрела Mobeewave, которая разработала решение для превращения любого телефона NFC в мобильный платежный терминал. Совсем недавно Apple приобрела британскую финтех-компанию Credit Kudos, которая использует банковские данные потребителей для более информированной проверки кредитоспособности.

Apple также установила партнерские отношения для расширения своих услуг, в том числе с PayHawk и Isracard для расширения Apple Pay и с Goldman Sachs для запуска кредитной карты Apple.

Если вы еще не являетесь клиентом, подпишитесь на бесплатную пробную версию, чтобы узнать больше о нашей платформе.

Суть стратегии Apple

Большая идея

Обеспечение конкурентного положения на рынке зависит от пересечения динамики отрасли и стратегии организации, которую разрабатывают и реализуют ее сотрудники.

Показательный пример: с точки зрения классической стратегии производство персональных компьютеров может показаться невыгодным. Переполненная, сильно товаризированная и находящаяся в тисках медленного, но неумолимого упадка, индустрия ноутбуков долгое время не была особенно привлекательной отраслью.

Тем не менее, с момента выпуска первого компьютера Macintosh в 1984 году Apple стремилась создать прибыльную нишу в индустрии персональных компьютеров, развиваясь и внедряя инновации в течение последних четырех десятилетий, взимая надбавку за MacBook Air и Pro, которая намного выше, чем своих конкурентов.

Поскольку вычислительная техника продолжает развиваться и мигрировать на мобильные устройства, какое будущее должен играть культовый Mac в стратегии Apple? Что нужно, чтобы преуспеть в такой конкурентной отрасли, в которой часто возникают неудачи?

Сценарий

Глядя на цепочку создания стоимости в индустрии ноутбуков через призму динамики конкуренции в отрасли, перспективы неутешительны. Например, в отрасль «легко» войти с технологической точки зрения; Майкл Делл запустил Dell Computer в своей комнате в общежитии в колледже. И по большей части между предложениями производителей ноутбуков мало различий; со временем ноутбуки становятся все более товарным продуктом — доступным и взаимозаменяемым. Для BestBuy, Walmart и Amazon это отличная новость; это не так много для Dell или Lenovo. В этой товаризированной среде производители ноутбуков не имеют большой силы для переговоров, когда дело доходит до цен, потому что покупатели могут выбирать из буквально сотен почти идентичных вариантов. Что касается потребителей, то в индустрии ноутбуков очень мало лояльности к бренду. Большинство потребителей, желающих купить новый ноутбук, будут принимать решения, основываясь на цене и технических характеристиках — скорости процессора или размере операционной системы — независимо от бренда. Наконец, в отрасли доминируют операционная система Microsoft Windows и микропроцессоры Intel. Так называемый «стандарт Wintel» дает этим производителям систем и микросхем огромные рычаги влияния на производителей ПК со стороны поставщиков, при этом у производителей ноутбуков остается практически нулевая возможность ценообразования. Разница в марже для Microsoft по сравнению с Dell или Lenovo делает эту разницу в мощности очевидной.

Столкнувшись с такой неблагоприятной динамикой рынка, как Apple заняла свою нишу среди производителей ноутбуков? И что это означает для других организаций и отраслей? Ответ заключается в способности переписать сценарий.

Резолюция

Исторически Apple боролась с этими неблагоприятными условиями с помощью целенаправленной стратегии вертикальной интеграции цепочки создания стоимости. Чтобы сделать ноутбук, вам нужно несколько вещей: процессор (мозги компьютера), операционная система (интерфейс) и корпус (для хранения компонентов) среди других элементов. В то время как конкуренты, такие как Dell и Lenovo, подписали стандарт Wintel для своих критически важных компонентов, уступив всю ценовую власть этим могущественным поставщикам, Apple пошла другим путем. На каждом этапе цепочки создания стоимости компания делала разные выборы.

1. Программное обеспечение: С самого начала Apple понимала, что пользовательский опыт определяется операционной системой. Apple долгое время стремилась к вертикальной интеграции, с помощью которой она разработала собственную проприетарную ОС, что дало компании полную независимость от стандарта Wintel и немедленное уникальное конкурентное преимущество на рынке, который в остальном находился в рабстве у таких поставщиков, как Microsoft и Intel.
2. Дизайн: Компания Apple вложила огромные средства в разработку своих продуктов — как с точки зрения программного, так и аппаратного обеспечения. Стив Джобс был известен тем, что никогда не был доволен дизайном любого продукта Apple. Таким образом, на создание Mac было потрачено огромное количество времени, талантов и денег; Apple позаботилась о том, чтобы ее продукты Mac не превратились в очередной коммерческий ноутбук. Это решение дало компании уникальную возможность ценообразования на рынке. Хотя вы можете зайти в магазин и уйти с ПК за 300 долларов или меньше, невозможно приобрести Mac менее чем за 1000 долларов.
3. Каналы: Принципы дизайна, которые Apple применила к удобству использования, внешнему виду и ощущениям от своих компьютеров, распространились и на то, как компания управляла продажами своей продукции. Взяв под контроль процесс покупки и создав аутентичный опыт работы с брендом, Apple заняла особое положение, которое помогло повысить лояльность клиентов; это сделало магазины Apple самыми прибыльными розничными торговыми точками на планете.

Однако такая стратегия не обошлась без проблем. Учитывая повсеместное распространение стандарта Wintel, Apple и ее продукты Mac долгое время были отнесены к нишевому статусу, занимая однозначную долю рынка. Стратегия Apple «сделай по-своему» обходилась дорого, даже если она требовала надбавок к цене на свою продукцию.

К счастью, с появлением смартфонов и мобильных компьютеров появилась новая возможность. Копируя сценарий для Mac, Apple вышла на рынок с iPhone, объединив хорошо спроектированное оборудование с инновационным программным обеспечением для iOS. Мгновенный успех iPhone подтолкнул Apple к новым невероятным высотам, сделав ее одной из самых ценных компаний в мире. Освободившись от доминирующего стандарта Wintel в ноутбуках, Apple смогла занять гораздо большую долю рынка мобильных телефонов.

Урок

На каждом этапе цепочки создания ценности Apple делала что-то новое. Компания приняла обдуманные стратегические решения, которые позволили ей избежать неблагоприятной отраслевой динамики и оставить большую часть конкурентов, конкурирующих по цене на товарную продукцию.

Конечно, одно дело смотреть на это и понимать, что сделала Apple; другое дело повторить. Стив Джобс и главный дизайнер Джони Айв были невероятно эффективны в том, что они делали. И как компания Apple была готова пойти на риск. Разработка собственной операционной системы для выхода из-под контроля Microsoft, например, была подходом, который не сразу приносил прибыль, учитывая небольшую долю рынка Mac. Основная идея заключалась в том, чтобы изменить динамику рынка, осваивая новые сегменты. Конечная цель состояла в том, чтобы перенастроить игру таким образом, чтобы компания могла получить то, чего не было у ее конкурентов: контроль над цепочкой поставок, уникальность и лояльность к бренду.

История компании, конечно же, продолжается.