Организационная структура apple: Организационная структруа компании Apple by Daniya Gafiatullina

Apple: конструктор инноваций | Большие Идеи

Apple: конструктор инноваций | Большие Идеи

Корпоративный опыт

Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Джоэл Подольный
, Мортен Хансен

13 января 2021

Фото: Mikael Jansson

Apple славится инновациями в области аппаратного и программного обеспечения и сервиса. Благодаря им ей удалось вырасти с 8 тыс. сотрудников и $7 млрд выручки в 1997 году (когда вернулся Стив Джобс) до 137 тыс. сотрудников и $260 млрд выручки в 2019-м. Гораздо менее известны организационная структура компании и связанная с нею модель лидерства, во многом определившая успех инноваций Apple.

Когда Джобс вновь возглавил компанию, ее структура была типичной для организации такого размера и направленности. Она состояла из экономически самостоятельных подразделений (бизнес-единиц). Так, группу Macintosh, подразделение информационных устройств и подразделение серверных продуктов возглавляли разные генеральные менеджеры. Как это часто случается с децентрализованными бизнес-единицами, они нередко конфликтовали, в частности из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционный менеджмент душит инновации, Джобс в первый же год после возвращения уволил всех генеральных менеджеров (в один день), отменил деление на бизнес-единицы и слил их разрозненные функциональные отделы в единую структуру (см. врезку «Функциональная структура Apple»).

Для компании такого размера, как тогдашняя Apple, переход к подобной структуре — обычное дело. Удивительно то, что Apple сохраняет ее до сих пор, успев в 40 раз увеличить выручку и став значительно сложнее, чем в 1998 году. Первые вице-президенты отвечают не за продукты, а за функции. Нынешний глава Apple Тим Кук, как и Джобс до него, занимает в организационной иерархии ту единственную позицию, где сходятся дизайн, разработки, операции, маркетинг и продажи всех главных продуктов компании. По сути, кроме него в компании нет традиционных руководителей направлений — людей, которые контролировали бы весь процесс от разработки до продаж и отвечали за прибыль и убытки.

Проблема
Крупным компаниям, конкурирующим в самых разных отраслях, не всегда удается идти в ногу с развитием технологий.
Главная причина
Обычно такие компании состоят из автономных бизнес-единиц со своими функциональными отделами. Главы этих бизнес-единиц при принятии решений не могут учесть всю сложность процессов компании.
Модель Apple
Компания состоит из функциональных подразделений, а правом принятия решений обладают люди с соответствующими специальными знаниями. Лидеры взаимодействуют с другими подразделениями и глубоко погружаются в детали работы.

История бизнеса и теория организаций гласят, что по мере роста и усложнения коммерческие фирмы должны переходить от функциональной структуры к дивизиональной, чтобы ответственность и контроль распределялись равномерно и не возникало «заторов» (это бывает, когда все решения принимаются на самом верху). Когда руководители бизнес-единиц полностью контролируют ключевые функции, они могут наилучшим образом реагировать на потребности клиентов и добиваться максимальных результатов, а топ-менеджеры получают возможность оценивать качество работы. Историк Альфред Чандлер, работавший в Гарвардской школе бизнеса, отмечал, что американские компании, такие как DuPont и General Motors, начали переходить от функциональной структуры к дивизиональной в начале ХХ века. К середине века по этому пути шло большинство крупных корпораций. Пример Apple показывает: традиционный путь вовсе не обязателен, а функциональная структура дает преимущества бизнесу перед лицом грандиозных технологических сдвигов и трансформации отрасли.

Приверженность Apple функциональной модели не означает, что с 1997 года структура компании вообще не менялась. Она корректировалась по мере возрастания значимости ИИ и других технологий. Далее мы расскажем о том, как необычная, постоянно развивающаяся организационная модель Apple способствует инновациям и какие задачи она ставит перед лидерами. Эти сведения будут полезны людям и компаниям, желающим разобраться в том, как преуспеть в быстро меняющемся мире.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА?

Главная цель Apple — создавать продукты, обогащающие жизнь людей. Это предполагает не только разработку принципиально новых категорий продуктов вроде iPhone или Apple Watch, но и их постоянное совершенствование. Пожалуй, лучше всего стремление Apple к инновациям иллюстрирует история камеры iPhone. В 2007 году, когда был представлен первый iPhone, Стив Джобс посвятил его камере всего шесть секунд на ежегодной презентации новых продуктов. С тех пор технологии камеры iPhone обогатили фотоиндустрию целым рядом инноваций: HDR (2010), панорамными фото (2012), True Tone (2013), оптической стабилизацией изображения (2015), камерой с двумя объективами (2016), портретным режимом (2016), портретным освещением (2017), ночным режимом (2019) и т. д.

Созданию инноваций способствует организационная структура, выстроенная вокруг специальных знаний. В ее основе лежит посылка, что принимать решения по тем или иным вопросам должны самые опытные и компетентные специалисты из данной сферы. Это вызвано двумя факторами. Во-первых, Apple конкурирует на таких рынках, где постоянно происходят технологические сдвиги и прорывы, а потому должна полагаться на мнения и интуицию людей с глубоким пониманием технологий, которые стоят за этими прорывами. Компании нужно уметь предугадывать, какие инновации «выстрелят» на рынке смартфонов, компьютеров и т. д., задолго до получения обратной связи и надежных прогнозов от самого рынка. Чтобы шансы на верный выбор были выше, решающим голосом должны обладать не генеральные менеджеры, а технические эксперты.

Во-вторых, если бы главным критерием оценки инвестиций и работы лидеров были краткосрочные финансовые показатели, Apple не смогла бы предлагать потребителям высококачественные продукты. Премии топ-менеджеров в сфере НИОКР привязаны не к показателям расходов или выручки от конкретных товаров, а к общим результатам компании. Таким образом, на решения по продуктам не влияют краткосрочные финансовые ограничения. Специалисты из финансового подразделения не участвуют в совещаниях инженеров по срокам разработки — а инженеры не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

Это не значит, что Apple не ставит цели по доходам и расходам, решая, какие технологии и функции развивать. Конечно, финансовые показатели учитываются — но иначе, чем в традиционных компаниях. Руководители по НИОКР не рассматривают общие плановые показатели затрат и цен как некие фиксированные рамки, за которые не должны выходить инженеры и дизайнеры, а сопоставляют их с потенциальными преимуществами для пользователей.

В компании с функциональной структурой контрольным механизмом при принятии решений служит репутация специалиста или команды. Здесь показательна история о том, как в 2016 году принималось решение об установке в iPhone 7 Plus двухобъективной камеры с портретным режимом. Многие были уверены, что восторг пользователей от новинки оправдает все расходы на нее.

Один топ-менеджер рассказал нам, что Пол Хьюбел, руководитель, выступавший за добавление портретного режима, и его сотрудники «бежали впереди паровоза» и шли на большой риск: если бы люди не захотели платить больше за новую модель с дорогой улучшенной камерой, доверие к команде пошатнулось бы и в следующий раз ее предложение добавить новую затратную функцию могли отклонить. Но в итоге камера стала главной изюминкой iPhone 7 Plus — и ее успех укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

Найти баланс между контролем затрат и созданием дополнительной ценности для клиентов проще, когда решения принимают лидеры, хорошо знающие свою сферу, а не генеральные менеджеры, которых больше заботят плановые показатели. Если фундаментальный принцип традиционной структуры организации — сочетание ответственности и контроля, то функциональная структура базируется на сочетании знаний и права принятия решений.

Связь между структурой и инновациями Apple очевидна. По известному выражению Чандлера, «структура следует за стратегией» — пусть даже Apple и не использует ту структуру, которую он предписывал крупным международным компаниям.

Теперь рассмотрим модель лидерства, лежащую в основе структуры Apple.

ТРИ ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

советуем прочитать

Бизнес-кейс компании СТС Медиа

Подобное подобным

Елена Евграфова

Не тратьте зря время между встречами

Джордан Коэн

Как превзойти Apple или Google

Гэри Пизано

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

Почему полезно бить баклуши

Макгонигал Джейн

Какие профессии подойдут тем, кто все время отвлекается

Томас Чаморро-Премузик

Гибрид нашего времени: как пандемия изменила жизнь и рабочую среду

Линда Граттон

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

как организованы процессы в Apple — Карьера на vc.

ru

И почему компания больше доверяет экспертам, чем менеджерам — Harvard Business Review собрал основные принципы, которые помогают Apple одновременно выпускать инновационные продукты и не вязнуть в бюрократии.

42 433
просмотров

Единая вертикаль управления

Реорганизацию компании начал ещё Стив Джобс в 1997 году — сразу после своего возвращения. В первый год на посту гендиректора он уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений, объединил разрозненные отделы в одну функциональную организацию.

Также ранее каждое бизнес-подразделение вело собственный отчёт о прибылях и убытках. Джобс оставил один общий P&L для компании.

Функциональная организация Apple в 1996 году и в 2019-м

С такой структурой компания разбита на сотни специализированных команд. Десятки групп могут работать над одним компонентом нового продукта. Например, над двухобъективной камерой с портретным режимом работали не менее 40 команд: по программному обеспечению для датчика движения, разработке сенсора и другим аспектам.

Старшие вице-президенты отвечают за функции, а не за продукты.

Тим Кук сейчас, как и Джобс прежде, занимает единственную управляющую позицию во всей организации. Он контролирует дизайн, разработку, маркетинг, торговлю и любые другие процессы в Apple. В остальном в компании нет генеральных менеджеров, которые могли бы так прямо влиять на процессы.

Эксперты важнее менеджеров

Решения в компании принимают только сотрудники с наибольшим опытом и экспертизой в конкретной области:

• Apple конкурирует на рынках с высоким темпом технологических изменений. Поэтому важно полагаться на решения сотрудников с глубокими знаниями. Компания делает ставку на технологии, которые должны быть успешными ещё до того, как они станут популярными на рынке — эксперты повышают вероятность удачного продукта.
• Если бы компания полагалась в первую очередь на финансовые показатели, это бы замедлило работу над инновационными продуктами. К примеру, топам исследовательских подразделений выплачивают премии по показателям эффективности всей компании, а не по финансовым результатам отдельных продуктов. Также финансовая команда не участвует в совещаниях команд разработчиков, а инженерные команды не определяют цену продуктов.

Репутация влияет на решения в компании — и наоборот

В функциональной организации репутация отдельного сотрудника и команды — механизм контроля над решениями. Пример такого подхода — введение портретного режима в iPhone 7 Plus в 2016 году.

Старший руководитель этого подразделения Пол Хьюбел и его команда сильно рисковали: было неясно, сможет ли функция убедить клиентов купить новую дорогую модель — или её будет недостаточно.

Если пользователи не захотят доплачивать за камеру, команде будут меньше доверять во время выхода нового смартфона и в целом отдавать ей меньший приоритет. Но камера оказалась главной особенностью iPhone 7 Plus — и её успех ещё больше укрепил репутацию Хьюбела и команды.

Менеджеры должны быть экспертами в своей области

После внедрения функциональной организации Стивом Джобсом менеджеры Apple на всех уровнях должны были обладать тремя ключевыми характеристиками:

1. Глубокий опыт, который позволяет осмысленно участвовать во всех процессах вокруг конкретной функции.
2. Погружение в детали этих функций.
3. Готовность к дискуссии о других функциях во время коллективного принятия решений. Так на действия компании влияют только квалифицированные сотрудники.

Apple считает, что легче обучить эксперта хорошо управлять, чем обучить менеджера быть экспертом.

В Apple мы подумали: «О, мы станем большой компанией, давайте наймём профессиональных менеджеров». Это вообще не сработало… Они знали, как управлять, но не знали, как сделать хоть что-нибудь.

Стив Джобс, в интервью в 1984 году

Также Apple сохраняет минимальное количество топ-менеджеров: в 2006 году в компании было 17 тысяч сотрудников и 50 топ-менеджеров. В 2019 году — 137 тысяч сотрудников и 96 менеджеров.

Организационная структура Apple: краткий обзор

Организационную структуру Apple можно описать как иерархическую и функциональную. Такая структура была разработана ее основателем и бывшим генеральным директором покойным Стивом Джобсом, чтобы обеспечить целенаправленную реализацию его новаторских идей и четкое видение бизнеса. Организационная структура Apple претерпела определенные изменения с тех пор, как в августе 2011 года Тим Кук взял на себя руководящую роль. В частности, г-н Кук в определенной степени поддержал децентрализацию принятия решений, чтобы поощрять инновации и творчество на различных уровнях. Тем не менее структура остается в значительной степени иерархической.

В настоящее время организационная структура Apple имеет формат, показанный на рисунке ниже:

В целом корпоративная структура Apple имеет следующие характеристики:

1. Иерархическая организационная структура. Несмотря на то, что Тим Кук внес значительные изменения в корпоративную структуру Apple с тех пор, как занял высшую должность в 2011 году, структура по-прежнему остается высоко иерархической с множеством уровней управления. Огромный размер компании, насчитывающей 132 000 сотрудников, работающих полный рабочий день по всему миру, требует соблюдения иерархической организационной структуры.

Преимущества иерархической организационной структуры Apple включают жесткий контроль высшего руководства над всеми аспектами бизнеса. Кроме того, возможности продвижения по службе мотивируют сотрудников на хорошую работу, и существуют четкие уровни полномочий и ответственности. С другой стороны, иерархическая организационная структура Apple может гибко компрометировать бизнес, чтобы отражать изменения на глобальном рынке. Кроме того, в иерархических организациях взаимодействие между различными отделами, как правило, менее эффективно, чем в плоских организациях.

2. Группировка по продуктам . Группировка по продуктам — важная особенность организационной структуры Apple. Многонациональная технологическая компания делит свою деятельность на следующие товарные группы:

1. Услуги. В эту группу входят App Store, ApplePay, iCloud и Apple Music.

2. Mac

3. iPhone

4. iPad

5. Другие продукты. К ним относятся Apple TV, iWatch, наушники, чехлы, дисплеи, устройства хранения данных и различные другие продукты и расходные материалы для подключения и вычислительной техники 9.0003

3. Сотрудничество между различными группами и подразделениями . Apple Inc. поддерживает интенсивное и эффективное сотрудничество между различными группами и подразделениями компании. Каждый продукт в портфолио Apple, такой как iPad, iPhone, iPad, Apple TV и iWatch, является результатом сотрудничества групп, ориентированных на продукты.

Совет директоров Apple Inc. состоит из восьми членов с солидным опытом руководства в различных отраслях. Три члена являются действующими генеральными директорами, а два члена являются бывшими председателями и генеральными директорами глобальных компаний. Кроме того, в совете директоров Apple также работают проверенные лидеры, такие как бывший вице-президент США Альберт Гор-младший, бывший финансовый директор и корпоративный президент компании Boeing Джеймс А. Белл, а также соучредитель и директор BlackRock Сьюзан Вагнер.

Принимая во внимание ряд проблем, с которыми сталкивается компания, таких как быстрое сокращение жизненного цикла технологических продуктов и снижение продаж iPhone, iPad и продуктов Mac, [1] можно утверждать, что организационная структура Apple может подвергнуться определенным изменениям в среднесрочная перспектива. Чтобы быть более конкретным, элементы матричной организационной структуры и дивизиональной организационной структуры могут быть интегрированы в организационную структуру Apple Inc. в большей степени для повышения эффективности методов разработки новых продуктов.

4. Функциональность . Функциональность — еще один важный аспект структуры Apple. Хотя группирование по продуктам является важным элементом организационной структуры, как обсуждалось выше, старшие вице-президенты, подчиняющиеся генеральному директору, отвечают за функции, а не за продукты. Функциональная организационная структура не характерна для таких гигантов, как Apple, однако технологический гигант извлекает выгоду из существующих моделей своей корпоративной структуры. В частности, в отличие от многих других крупных компаний, в Apple нет борьбы между руководителями продуктовых подразделений за ресурсы.

Кроме того, функциональная организационная структура позволяет технологическому гиганту пренебрегать краткосрочными финансовыми целями при разработке новых продуктов, требующих значительных инвестиций. Важно отметить, что бонусы старших руководителей НИОКР основаны на финансовых результатах всей компании, а не на доходах от конкретных продуктов[2]. Поэтому руководителей Apple заставляют применять целостный подход к бизнесу, подобно малым предпринимательским фирмам.

Отчет Apple Inc. содержит приведенный выше анализ организационной структуры Apple. Отчет иллюстрирует применение основных аналитических стратегических рамок в бизнес-исследованиях, таких как SWOT, PESTEL, пять сил Портера, анализ цепочки создания стоимости, матрица Ансоффа и модель McKinsey 7S на APPLE. Кроме того, отчет содержит анализ руководства Apple, бизнес-стратегии и организационной культуры. Отчет также содержит обсуждение маркетинговой стратегии Apple, экосистемы и затрагивает вопросы корпоративной социальной ответственности.

 

[1] Годовой отчет (2020 г.) Apple Inc.

[2] Podolny J.M. & Hansen, M.T. (2020) «Как Apple организована для инноваций» Harvard Business Review, Доступно по адресу: https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation

Apple Inc. Организационная структура и ее характеристики (анализ)

Крупный план двух Apple iPhone. Организационная структура Apple Inc. поддерживает обширный управленческий контроль, но имеет ограниченную гибкость в обеспечении реагирования на изменения в глобальных отраслях информационных технологий и бытовой электроники. (Фото: общественное достояние)

Организационная структура Apple Inc. способствует эффективным и быстрым инновациям, что является важным фактором успеха бизнеса в сфере информационных технологий, онлайн-сервисов и бытовой электроники. Организационная или корпоративная структура компании представляет собой комбинацию групп рабочей силы, ресурсов и взаимосвязей между этими группами и ресурсами в бизнесе. Организационный дизайн определяет, как разрабатывается и управляется организационная структура. В этом примере бизнес-анализа Apple Inc. корпоративная структура поддерживает стратегии, которые подталкивают к дальнейшим технологическим инновациям. Структурные характеристики технологической компании сохраняют традиционную иерархию с некоторыми ключевыми элементами из других типов организационной структуры. Успех Apple Inc. связан с инновациями и лидерством Стива Джобса, и ее корпоративная структура частично отвечает за обеспечение поддержки такого лидерства. Теперь, под руководством Тима Кука, Apple внесла некоторые изменения в свою организационную структуру, чтобы соответствовать текущим требованиям мирового рынка и отрасли.

Организационная структура Apple эффективно поддерживает эффективность бизнеса и обеспечивает лидерство в отрасли, особенно в отношении конкуренции с Google, Samsung, Microsoft, IBM, Intel, Amazon. com, Sony, PayPal и многими другими фирмами. Анализ пяти сил Портера для Apple Inc. определяет, что эти конкуренты создают сильную силу конкурентного соперничества во внешней среде компании. Тем не менее, благодаря своей корпоративной структуре Apple продолжает улучшать свои возможности и конкурентные преимущества, например, в области быстрых и творческих инноваций и дизайна продуктов для обеспечения конкурентоспособности на международном рынке. 9Организационная структура Apple Inc. Иерархия является традиционной структурной чертой в бизнес-организациях. Характеристики подразделения относятся к группировке продуктов внутри Apple, например, для iOS и macOS. Слабая функциональная матрица предполагает взаимодействие между подразделениями при сохранении иерархии. Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Apple: 9. Взгляд на организационную структуру Apple с высоты птичьего полета показывает значительную иерархию. Раньше все шло через Стива Джобса. Джобс принимал все основные стратегические управленческие решения. Однако под руководством Тима Кука эта иерархия в корпоративной структуре Apple несколько изменилась. Теперь в компании больше сотрудничества между различными частями организации, такими как группы разработчиков программного обеспечения и группы аппаратного обеспечения. У вице-президентов Apple больше автономии, которая была ограничена и минимальна при Джобсе. Таким образом, организационная структура компании теперь менее жесткая, но по-прежнему имеет иерархию со спицами и колесом, в центре которой Тим Кук. Верхний уровень (самый внутренний уровень в круге со спицами и колесом) корпоративной структуры имеет группировку на основе функций, которая является элементом, производным от функционального типа организационной структуры. Старшие вице-президенты, подчиняющиеся Тиму Куку, выполняют бизнес-функции. Например, в Apple есть старший вице-президент по розничной торговле и старший вице-президент по международному маркетингу. В этой структурной особенности высшие руководители компании обращаются к потребностям бизнеса с точки зрения областей бизнес-функций.

Продуктовые подразделения . Верхний и нижний уровни корпоративной структуры Apple имеют подразделения, основанные на продуктах, которые являются элементом, производным от дивизионального типа организационной структуры. Есть старшие вице-президенты и вице-президенты по разным результатам или продуктам. Например, в Apple есть старший вице-президент по разработке программного обеспечения (iOS и macOS), старший вице-президент по разработке аппаратного обеспечения (Mac, iPhone и iPad) и старший вице-президент по аппаратным технологиям (аппаратные компоненты). Маркетинговый комплекс Apple Inc., или 4P, связан с этой структурной характеристикой. Этот аспект корпоративной структуры используется для управления конкретными продуктами или компонентами продуктов, которые компания поставляет своим целевым клиентам.

Слабая функциональная матрица . Слабая функциональная матрица Apple Inc. относится к совместному взаимодействию между различными компонентами бизнеса. В слабой функциональной матрице высшее руководство определяет направление проекта, а руководители проектов имеют ограниченные полномочия и контроль. Например, корпоративная структура позволяет командам, занимающимся аппаратным обеспечением, сотрудничать с командами, занимающимися разработкой программного обеспечения. Таким образом, компания способствует распространению информации, необходимой для инновационных процессов. Эта структурная особенность способствует эффективным и быстрым инновационным процессам, которые являются основным преимуществом бизнеса, показанным в SWOT-анализе Apple Inc. Благодаря этой характеристике организационной структуры компания поддерживает сильные инновационные процессы, которые поддерживают развитие бренда и использование премиальных продуктов. стратегии ценообразования.

Корпоративная структура Apple Inc. – преимущества, недостатки, рекомендации

Сильный корпоративный контроль . Иерархия в организационной структуре Apple поддерживает строгий управленческий контроль в организации. Теоретически иерархия позволяет высшим руководителям, таким как Тим Кук, контролировать все в организации. Благодаря иерархии бизнес-функции и группы по продуктам эффективно контролируются решениями генерального директора и других руководителей высшего звена. Это преимущество корпоративной структуры Apple Inc. способствует быстрому и эффективному внедрению стратегического управления и помогает установить согласованность во всей компании.

Ограниченная организационная гибкость . Недостатком корпоративной структуры Apple является низкая или ограниченная гибкость. Иерархия обычно не позволяет нижним уровням структуры гибко реагировать на текущие потребности бизнеса и требования рынка. Например, продуктовые подразделения компании должны ждать указаний генерального директора или других руководителей высшего звена, чтобы приступить к реализации изменений, учитывающих тенденции на рынке бытовой электроники. Однако Тим Кук уже добился небольших улучшений, увеличив сотрудничество между различными подразделениями фирмы. Такое сотрудничество повышает организационную гибкость. Тем не менее, организационная структура Apple не поддерживает быстрые изменения бизнес-процессов, потому что все должно проходить через Тима Кука и команду топ-менеджеров.

Ссылки

• Apple Inc. — форма 10-K.
• Apple Inc. – Лидерство.
• Цай, Дж., и Ван, Ю. (2021). Принципы оптимального распределения капитала с учетом рисков дефицита и избытка капитала в иерархической корпоративной структуре. Страхование: математика и экономика, 100 , 329-349.
• Чазар, Ф. А. (2013). Эффективная граница в организационном дизайне: организационная структура как детерминанта исследования и эксплуатации. Организационная наука , 24 (4), 1083-1101.
• Гераклеус, Л. (2013). Квантовая стратегия в Apple Inc. Организационная динамика , 42 (2), 92–99.
• Иранманеш, М., Кумар, К.М., Форуги, Б., Мави, Р.К., и Мин, Н.Х. (2021). Воздействие организационной структуры на операционную эффективность благодаря инновационному потенциалу: инновационная культура как модератор. Review of Management Science, 15 (7), 1885-1911.
• Lehman, G., & Haslam, C. (2013, декабрь). Учет бизнес-модели Apple Inc.: получение корпоративной стоимости и неэффективные экономические и социальные последствия. В Бухгалтерский форум (Том 37, № 4, стр. 245-248). Эльзевир.
• Маренго, Л., и Паскуали, К. (2012). Как получить то, что вы хотите, когда вы не знаете, чего хотите: модель стимулов, организационная структура и обучение. Организационная наука , 23 (5), 1298-1310.
• Сахартов А.В. (2016). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академия делопроизводства Управления (Том 2016, № 1, стр. 11521). Нью-Йорк: Академия управления.
• Салимова Т. А., Бирюкова Л. И., Маколов В. И., Левина Т. А. (2015). Концептуальные положения формирования системы менеджмента качества в рамках интегрированной корпоративной структуры. Управление международным бизнесом , 9 (6), 1129-1135.